エヌビディアのCEOが辞任した。いま同社は真の試練に直面している。同社の「堀（競争優位の源泉）」は組織なのか、それとも33年間同社を率いてきた一人の人物なのか。

論考

11月11日、ジェンスン・フアン氏はエヌビディアの社長兼最高経営責任者（CEO）および取締役を即日辞任した。最高財務責任者（CFO）のコレット・クレス氏が暫定CEOに任命され、長年取締役を務めてきたハービー・ジョーンズ氏が同社初の取締役会議長に就任した。取締役会は正式な後任探しに着手しており、社内外の候補者を検討する。エヌビディアの株価は木曜日に一時最大14％下落したものの、その後持ち直して4.3％安で取引を終え、取締役会が調査を発表する前の水準を約11％下回る結果となった。

今回の辞任に至るまでの数日間、フアン氏の個人的な行動に関する報道と、それとは別の国家安全保障上の調査をめぐり厳しい目が向けられていた。フアン氏が外国の諜報活動の標的にされていたとの報道を受け、エヌビディアの取締役会は独立した調査を開始していた。同社は、国家安全保障や企業秘密が侵害されたと考える理由はないとしている。調査結果はまだ公表されていない。本稿のテーマはこうした疑惑ではない。最も存在感のあるリーダーが突然去ったとき、企業に何が起きるかである。

フアン氏はエヌビディアを共同創業し、33年間にわたり同社を率いてきた。彼のリーダーシップは、同社の戦略的方向性と密接に結びついてきた。エヌビディアのエンジニア陣、ソフトウェアのエコシステム、そしてパートナーネットワークが、彼とともに去ったわけではない。だが、それらを導いてきた判断力は、彼なしでも維持できるのだろうか。それが問題なのである。

事業の重要部門を担う幹部が数多くいたとしても、最も重要な意思決定を一人の人物に依存している企業はあり得る。経営陣を擁していることと、自らを導ける組織を持つことは同じではない。スポーツチームを考えてみよう。試合の流れを読み、軌道修正し、フィールド上で自ら判断を下せるチームがある一方で、監督の指示を待つチームもある。どちらにも才能ある選手は揃っているかもしれない。だが、監督がいなくなったとき、プレーを続けられるのはどちらのチームだろうか。

「替えがきかない」ということこそが問題である。本来は称賛を意味する言葉だ。しかし最も優れた組織は、たとえCEOであっても、特定の誰か一人にその能力が依存しないほど強固なシステムを築いている。

数十年にわたり、私の研究はひとつの問いに焦点を当ててきた。組織はいかにして経営資源を持続的な優位性へと転換するのか、という問いである。その答えは、優位性とは一人の人間や一つのチーム、一つの部門に宿るのではなく、それぞれの要素が時間をかけていかに連携して機能するかにかかっている、ということだ。組織文化、組織構造、そして人事施策が互いに強め合う。人材は慎重に採用され、複数の職務を経験して育成され、社内から登用され、オーナーシップを与えられる。このサイクルが一巡するごとに、次世代の人材と判断力が育まれていく。その組み合わせは組織固有のものとなり、競合他社は容易に模倣できない。

時代を超えて色あせない事例もある。案件の数や規模で勝負するのではなく、複雑で重大な利害が絡む案件を手がけることで知られる法律事務所、ワクテル・リプトン・ローゼン＆カッツを考えてみよう。同事務所は、少人数のチーム、綿密なメンタリング、そして重みのある責任の付与を通じて運営されている。新任のアソシエイトにはそれぞれ、アソシエイトのメンターとパートナーのメンターの双方がつく。このモデルは創業世代を超えて受け継がれてきた。今年の夏、共同代表と訴訟部門のパートナー5人がライバル事務所へ移籍した際にも、同事務所は過去最高の業績を記録しつつあると表明した。真の資産は個々の弁護士ではない。次の弁護士を育て上げるシステムなのである。ウォール街は、自らが売買する企業の中にあるこうした強さを、どう評価すべきか分かっているのだろうか。

エヌビディアが直面している課題はこれとは異なるが、基本原則は共通している。半導体チップだけが同社のすべてではない。エンジニア、ソフトウェアのエコシステム、開発者たち、そして築き上げた関係性もまた、他社が同社に追いつくのを困難にしている要素の一部である。AMDをはじめとする競合他社は、その差を縮めようと動いている。ライバルが隙をうかがう市場において、エヌビディアには自社の組織的な強みを特定の一人が居続けることに依存させる余裕はない。

私はこれを「Organiz-AI-tion」と呼んでいる。リーダー個人だけでなく、組織そのものを市場が評価するような企業を築くことである。そして明確にしておきたい。テクノロジーやAIが「堀」なのではない。組織こそが「堀」なのである。

市場は個人に過大な値をつけているのだろうか。株価がリーダーに反応するのは、貸借対照表（バランスシート）では組織の実態を完全には示せないからである。バランスシートに表れるのは、半導体チップ、現金、そして工場だ。そこには、判断力が100人のリーダーに分散して培われているのか、それとも一人に集中しているのかは示されない。組織の経営資源がどのように連携して機能しているかも明らかにはならない。中心にいた人物が突然いなくなったとき、投資家には何が残されているのかがほとんど見えないのである。

経営幹部の急死やCEOの入院に関する研究によれば、予期せぬリーダーシップの混乱は企業価値や業績に影響を及ぼし得ることが分かっている。特定個人への依存は、設計上の選択である。システムの捉え方さえ知っていれば、取締役会、リーダー、そして投資家は、それとは異なる選択ができるのだ。

すべての取締役会と投資家が問うべき3つの質問がある。 もし明日CEOが去ったとしたら、どの意思決定、関係性、そして戦略的能力が同時に失われるだろうか。もし答えが「その大半」であるなら、それはCEOへの賛辞ではなく、ガバナンスの欠陥である。 人材は社内から登用され、部門を横断して育成され、実質的なオーナーシップを与えられているだろうか。こうした実践は保険となる。真の優位性とは、文化、業務設計、そして組織構造が一体となって機能するシステム全体にある。 創業者がいなくなっても、組織文化は生き残るだろうか。文化が生き残るのは、業務の設計方法、人材の採用方法、そして報酬の仕組みの中にそれが組み込まれているときだ。誰か一人の目配りの中だけに存在しているのであれば、文化は生き残らない。これは経営の基本中の基本だが、実践されている例はまれであり、その結果は甚大なものになり得る。

AIはこの課題を緩和するどころか、いっそう喫緊のものにしている。企業が業務を自動化するにつれ、希少な資源となるのは人間ならではの核心部分、すなわち判断力、関係性、そして文化である。課題は単に業務を振り分けることではない。組織自らが優位性を更新できるよう、組織全体に判断力と関係性を育むことにある。勝ち残る企業は、一人の人物に頼るのではなく、その「堀」を守り抜く企業である。 いかなるバランスシートも、その違いを示してはくれない。今週、市場はその違いがいかに重要であるかを改めて思い知らされたのである。