アメリカの企業社会には企業文化の問題がある。それは、ミッションステートメント、従業員意識調査、ダイバーシティ・プログラム、あるいは人事（HR）の取り組みが不足しているからではない。

論評

ホスピタリティ産業や不動産事業を30年以上にわたって率いてきた中で、私は多くの組織が、文化を決定づける「行動」を無視しながら、適切な文化を創り出そうと膨大な時間と資金を費やす姿を目の当たりにしてきた。

リーダーは、誠実さ、創造性、実直さ、そして説明責任を求める。しかしあまりにも多くの場合、彼らはまさにそうした資質を削ぐような環境を作り出してしまっている。

自著『You Already Have a Culture—and It’s a Reflection of Your Leadership（組織文化はすでに存在している――そしてそれはリーダーシップの鏡である）』において、私は組織がどのように導かれるべきかに関する6つの前提に疑問を投げかけている。

第一に、リーダーが自ら守ろうとしないのなら、理念に何の意味があるのか。

どの企業も、誠実さや説明責任を重んじていると主張する。だが、トップセールス担当者がルールを破ったとき、あるいは幹部が部下を不当に扱いながら成果を上げたとき、何が起きるだろうか。

失うには惜しい存在だという理由でリーダーが見て見ぬふりをするとき、そのリーダーの価値観は明確になる。すなわち、原則よりも業績が優先されるということだ。

正しい行いをすることが容易なときには、倫理観は試されない。何かを犠牲にしなければならないときにこそ試されるのだ。壁に掲げられた理念など、重大な局面でリーダーがそれを断固として守らない限り、何の意味も持たない。

第二に、従来の多様性（ダイバーシティ）推進の取り組みは、なぜ人々が成功するのを阻む障壁を見落としてしまうことがあるのか。

多様性、公平性、包摂性（DE&I）をめぐる議論は、往々にしてラベルやプログラムに関する論争に終始しがちである。その一方で、組織は誰に機会が与えられるかを決定づける日常的な障壁を見過ごしてしまうことがある。

採用や昇進の決定は公平に行われているだろうか。

えこひいき、個人的なコネ、暗黙のルールが出世を左右してはいないだろうか。

才能ある人々が、自らの能力とは無関係な先入観で判断されることなく貢献できているだろうか。

多様性は健全な文化にとって重要であり、事業の業績を強化し得るものだ。しかし、施策を講じるだけで公平性が保証されるわけではない。障壁を取り除くには、明確な基準、公平なアクセス機会、そして才能ある人々の成功を阻む慣行にあえて異を唱えるリーダーが必要である。多様性は、組織内の公平性を測るバロメーターとなり得るのだ。

第三に、なぜ私たちは人々を「管理すべき資源」として扱い続けるのか。

私たちは従業員を「人的資源（ヒューマンリソース）」と呼ぶ。まるで貸借対照表上の代替可能な資産であるかのように。そしてその責任を人事部門に委ね、なぜリーダー層が現場の労働力から乖離してしまうのかと不思議がるのだ。

人事には重要な役割があるが、それがマネージャーの「率いる責任」に取って代わることはできない。リーダーは期待を示し、対立を解決し、業績を指導・育成し、信頼関係を築かなければならない。人間関係の構築を外部委託しておきながら、並外れた成果を期待することなどできないのだ。

第四に、なぜリーダーは「オープン・ドア・ポリシー（開かれたドアの施策）」が有意義な人間関係を生むと信じるのか。

それ単体では機能しない。それが真のつながりの代用品となっているなら、「歩き回る経営（MBWA）」も同様に機能しない。ドアの向こうにいる人間を従業員が信頼していなければ、ドアが開いていても意味はない。会話が表面的なものにとどまるなら、歩き回ったところで得るものはほとんどないのだ。

失敗したリーダーシップの最もひどい現れは、おそらく聞き慣れたあの言葉、「私情を挟んでいるのではない、これはビジネスだ」という宣言だろう。人は機械ではない。ビジネス上の決定は、人々の生活、野心、そして家族に影響を及ぼす。

人を尊厳を持って扱うことは、弱さではない。リーダーとしての責任なのだ。

リーダーが部下をよく知り、その考えに耳を傾け、従来の常識に異を唱えても安全だと感じられる環境を作るとき、創造性は開花する。遠くから人を管理することによって才能が解き放たれるのではない。一人ひとりと個人としてつながることによって解き放たれるのだ。

第五に、なぜ組織は「場の中で最も大きな声」を合意と勘違いしてしまうのか。

あまりにも多くの会議が、洞察力よりも声の大きさを評価してしまっている。議論を支配する人々がより優れたアイデアをかき消す一方で、異論を唱えれば仕事上の代償を払わされるがゆえに、口を閉ざしたままの者もいる。

リーダーは、真の同意と不本意な沈黙とを見分けなければならない。異論を歓迎し、決定が単に最も大きな声で話す者の意向ではなく、熟慮された検討を反映したものになるように徹底せよ。全員が合意しているように見えるなら、本当にそうなのか確かめるべきだ。

最後に、なぜリーダーは文化をソフトウェアのアップグレードのように導入しようとするのか。

文化とは、インストールするようなプログラムではない。それは、下された決定、行動、インセンティブ、そして基準が積み重なった結果である。リーダーが何を評価し、何を容認し、何を守るかを映し出しているのだ。

異なる文化を望むなら、現在の文化を生み出しているリーダーシップの行動を改めよ。職場を害する優秀な実績者を容認するのをやめよ。革新を要求しながら順応を評価するのをやめよ。自らの失敗を正当化しながら説明責任を説くのをやめよ。

リーダーは、自らの組織に文化が存在するかどうかを選ぶことはできない。選べるのは、自らが創り出している文化に対して責任を負うかどうかだけだ。

従業員を修正するための施策を打ち出すのはやめよ。自らのリーダーシップを見つめ直すことから始めよ。

組織文化はすでに存在している。それはあなたのリーダーシップと、あなたが守ろうとしている価値観を映し出している。問われているのは、文化を変える必要があるかどうかではない。あなた自身を変える勇気があるかどうかだ。